Kern
Samenwerken is het door gezamenlijke inspanning bereiken van een doel dat je alleen niet haalt. Dat laatste deel van de zin is het hele punt: als het alleen ook kan, is samenwerken duurder en langzamer.
Wat is het & wanneer gebruik je het
De bruikbare maat is onderlinge afhankelijkheid. Hoe sterker mensen elkaar nodig hebben om hun werk af te krijgen, hoe meer echte samenwerking nodig is – en hoe meer afstemming zich terugverdient. Is die afhankelijkheid er niet, dan volstaat goede informatiedeling en is een werkgroep de juiste vorm.
Katzenbach en Smith legden het verschil in 1993 bij de verantwoordelijkheid: in een werkgroep is ieder aanspreekbaar op het eigen resultaat, in een team spreken de leden elkaar aan op een gezamenlijk resultaat. Veel moeizame samenwerking komt voort uit een groep die zich team noemt terwijl er niets gezamenlijks te leveren valt.
Hoe het werkt & praktische toepassing
Samenwerking loopt zelden stuk op onwil. De terugkerende oorzaken zijn van een andere orde:
- Doelen die niet sporen – twee afdelingen worden op tegengestelde cijfers afgerekend en gedragen zich navenant.
- Onduidelijke verdeling – als niet vastligt wie wat af moet maken, gaat de tijd op aan afstemmen.
- Individuele beloning – wie alleen op eigen prestatie wordt beoordeeld, betaalt zelf voor het helpen van een ander.
- Meeliften – bij onzichtbare bijdragen daalt de inspanning, meestal onbewust.
Begin daarom bij het ontwerp en niet bij de sfeer. Een teamdag repareert geen beloningssysteem dat samenwerken bestraft.
Bronnen en literatuur
- Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993). The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press.
- Hackman, J.R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press.