Frustraties van Teamwerken (Lencioni)

Kern

Lencioni onderscheidt vijf afzonderlijke frustraties in teamwerk die nauw met elkaar samenhangen, en daarom idealiter alle vijf worden aangepakt: (1) gebrek aan vertrouwen, (2) angst voor confrontatie, (3) gebrek aan betrokkenheid, (4) afschuiven van verantwoordelijkheid, en (5) niet resultaatgericht werken.

Kernprincipes & praktische toepassing

1. Vertrouwen. Zonder onderling vertrouwen is goede samenwerking niet mogelijk – je gaat ervan uit dat de intenties van collega's goed zijn, zodat niemand zich beschermend of bezorgd hoeft op te stellen. Ieder groepslid moet zich kwetsbaar durven opstellen: fouten toegeven, hulp durven vragen, eigen tekortkomingen niet camoufleren. Als slechts één teamlid dit niet kan opbrengen, kan het hele teamfunctioneren eronder lijden. In teams zonder vertrouwen verbergen leden hun zwakheden, oordelen ze snel over anderen en hebben ze een afkeer van vergaderingen; in teams met veel vertrouwen worden fouten toegegeven, verontschuldigingen makkelijk geaccepteerd, risico's genomen bij feedback, en ziet men uit naar gezamenlijk optreden. De groepsleider kan het vertrouwen bevorderen door teamleden elkaars persoonlijke geschiedenis te laten vertellen.

2. Angst voor confrontatie. Om te groeien zijn productieve conflicten nodig, die beperkt blijven tot concepten en ideeën en niet op de persoon worden gespeeld – daarvoor is eerst het vertrouwen nodig om het oneens te durven zijn. Onuitgesproken meningsverschillen broeien onderhuids door. Teams die confrontaties uit de weg gaan hebben vervelende vergaderingen en negeren controversiële onderwerpen; teams die conflicten durven aangaan houden levendige vergaderingen en lossen problemen op. De groepsleider stelt zich hierbij terughoudend op en laat oplossingen op natuurlijke wijze ontstaan.

3. Gebrek aan betrokkenheid, 4. afschuiven van verantwoordelijkheid en 5. niet resultaatgericht werken zijn de overige drie frustraties die Lencioni noemt, voortbouwend op de eerste twee.

Betrokkenheid

Door het conflict niet op te zoeken – en de ideeën en meningen van sommige teamleden stil te houden - ontstaat bij het nemen van beslissingen een gebrek aan betrokkenheid. Indien ieder teamlid (middels conflicten) de mogelijkheid heeft gekregen om zijn/haar zegje te doen, is de kans groot dat iedereen betrokken wordt bij besluitvorming. Zelfs wanneer een besluit ingaat tegen wat een van de teamleden voor ogen heeft. Een sterk functionerend team weet dat het team in staat is om achter beslissingen te staan, zelfs als er weinig zekerheid bestaat over de correctheid ervan.

Een team waar geen eenheid heerst:

• kent onduidelijkheid binnen het team over richting en de prioriteiten;
• komt vaak op discussies en beslissingen terug;
• moedigt kritiek achteraf onder teamleden aan.

 Een team waar eenheid heerst:

• kent veel duidelijkheid over de richting en de prioriteiten;
• aarzelt niet;
• kan zonder aarzeling en gevoel van schuld van richting veranderen.

 Rol van de groepsleider
De groepsleider moet vertrouwen op het team en zich gemakkelijk voelen bij het vooruitzicht dat het team een besluit neemt dat uiteindelijk verkeerd kan zijn. Daarnaast kan het goed werken om aan het eind van een vergadering een besluitenlijst te noteren. Hierdoor krijgen de teamleden direct  zwart op wit te zien waartoe zij besluiten en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Dit kan onduidelijkheid voorkomen.

Aanspreken op verantwoordelijkheden

Bij verantwoordelijkheden hebben we het over de bereidheid van teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die voortgang kunnen belemmeren. Dit is vaak niet gemakkelijk. Het geeft de boodschapper zelf een ongemakkelijk gevoel en daarom houdt men zich vaak stil. Dit zien we vooral wanneer teamleden zeer goed met elkaar overweg kunnen, omdat dan schade aan persoonlijke relaties wordt gevreesd.

Een team dat verantwoordelijkheid tegengaat:

• moedigt middelmatigheid aan;
• mist belangrijke afspraken en deadlines;
• belast de teamleider onnodig daar hij de enige bron van discipline wordt.

 Wanneer teamleden elkaar op hun verantwoordelijkheid aanspreken:

• dan worden potentiële problemen snel gesignaleerd omdat er  onder aarzelen de benadering van een collega ter discussie wordt gesteld;
• wordt bevorderd dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren;
• komt er geen teveel aan bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen;
• zullen teamleden die ondermaats presteren meer gestimuleerd worden.

 Rol van de groepsleider
Als groepsleider moet je stimuleren dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden neemt door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid. Een handig middel om verantwoordelijkheid te vergroten is het publiceren van doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken. Ook kan het helpen om een beloning te bieden voor prestaties van het hele team in plaats van aan individuele leden.  Verder is het zinvol om regelmatig voortgangsgesprekken te hebben en gedragsafspraken te maken.

Gezamenlijke resultaten
Indien elkaar niet aanspreekt op elkaars tekortkomingen, kan het voorkomen dat niet langer iedereen gericht is op het beoogde eindresultaat. Zo kunnen teamstatus of eigen status in de weg staan. Om resultaten te optimaliseren kunnen de volgende zaken helpen:

• in het openbaar de gewenste successen bespreken;
• het uitspreken van waardering voor resultaten;
• het gunnen van een beloning voor teamleden die echt bijdragen aan het realiseren van doelstellingen.

Als de resultaten niet op de eerste plaats komen voor een team:

• is verder ontwikkelen erg moeilijk;
• worden prestatiegerichte teamleden kwijtgeraakt;
• laat men zich gemakkelijk afleiden.

 Een team dat zich concentreert op de gezamenlijke resultaten:

• heeft baat van individuen die eigen doelstellingen ondergeschikt maken aan teamdoelstellingen;
• houdt prestatiegerichte werknemers vast;
• zorgt ervoor dat teamleden niet worden afgeleid.

Rol van de groepsleider
De teamleider moet het goede voorbeeld geven en voorop staan bij het centraal stellen van de resultaten. Als hij/zij dit niet doet, kunnen andere teamleden het gedrag overnemen.
Wat tevens kan helpen is om resultaten publiekelijk te maken. Teams doelstellingen publiekelijk willen laten vaststellen  werken met meer passie aan het bereiken van resultaten.